Especialidad

Especialidad

icon

Conocimiento sobre planning, forecasting y budgeting es nuestra fuerza. Al centrarnos en lo que mejor sabemos hacer, podemos ofrecer la solución más eficaz de la manera más eficiente posible. Nos mantenemos cerca de nuestro negocio principal y si sentimos que no podemos ofrecer la mejor solución posible, recomendamos de qué manera usted será capaz de hacerlo.

Creando los pilares de la planificación de empresas del secotr FMCG

En un grupo de cervecerías alcanzamos una reducción significativa en el tiempo y esfuerzo empleado en procesos de planificación.Al mismo tiempo mejoramos la fiabilidad de los procesos de planificación al hacer que toda la información usada en estos procesos estuviese disponible a lo largo de toda la cadena de valor añadido.

Objetivos

  • Reducir el tiempo empleado en planificación y presupuestación de 3 años a entre 3 meses y 5 semanas;
  • Mejorar la consistencia en las diferentes funciones y la fiabilidad del proceso de planificación;
  • Implementar un proceso de previsión mensual.

Visión & Estrategia

Junto al equipo de control creamos un modelo de planificación en el cual diferentes sectores funcionales en la empresa contribuyen con la planificación a través de sus conocimientos e ideas en sus respectivas áreas de especialidad. El gerente de compras sabe el precio que debe negociar para las materias primas, basado en los volúmenes provistos por el gerente de ventas, en vez de buscar la información en los centros de costos. Para poder concretar este modelo, implementamos “Hyperion Planning“ y entrenamos a los usuarios en diferentes funciones.

Valor añadido

  • Una solución dinámica de planificación que inmediatamente refleja los cambios a lo largo de la cadena de valor añadido;
  • Liberar recursos de planificación y control de actividades que agregan poco valor;
  • Planteamiento de escenarios y análisis de capacidades para fundamentar el proceso de toma de decisión de forma dinámica.

Posición de gerencia proactiva e una farmacéutica multinacional

Las personas son el activo más importante en la mayoría de las empresas en el mundo, especialmente en industrias basadas en el conocimiento (como es el caso de la industria farmacéutica).La planificación basada en la plantilla puede ser muy volátil incluso cuando la rotación de personal es baja. Siempre existen promociones, rotación de trabajo y transferencias. Esta situación hace que los modelos de plantilla sean muy sensibles a la alteración, necesitando mucho mantenimiento.

Objetivos

  • Reducción de los ajustes necesarios para mantener el plan actualizado: las posiciones sólo se mueven a otro departamento en el caso de reorganización y son menos volátiles;
  • Acabar con la necesidad de tener una posición aprobada después de la salida de una persona. Si una persona deja el departamento de la plantilla se convierte en cero, mientras que una posición puede quedarse,estableciéndose en ‘Abierto’, siempre y cuando haya una vacante. Esto significa que los administradores no tienen que pedir presupuesto para la misma posición una y otra vez;
  • Mejorar la fiabilidad y la alineación con el negocio.

Visión & Estrategia

Junto con el analista de planificación financiero y los Recursos Humanos, desarrollamos un modelo basado en la posición en vez de un modelo basado en la plantilla. Esto permite que la integración con el sistema de Recursos Humanos sea hecha de forma más suave y permite a los usuarios analizar la capacidad disponible, las posiciones abiertas y las transferencias.

Valor añadido

  • El modelo de planificación apoya los procesos dentro de la empresa, dando ideas claras de posiciones aprobadas versus posiciones desaprobadas;
  • Una solución dinámica de planificación basada en parámetros y posiciones, sin la dificultad de los modelos de plantilla;
  • Mejor integración de las fuentes de información,planificación y sistemas de presupuestación.

Modelo global de contracargo para una multinacional petrolera

El departamento global de soporte de una gran empresa petrolera; Tecnología de la Información, Expatriación, Recursos Humanos y Telecomunicaciones calculaba sus propios ingresos y presupuestos de gastos. Estos gastos eran atribuídos como costes en centros de costos que utilizan servicios de cada departamento. Este proceso no estaba integrado y por consecuente,existía siempre un lapso entre los ingresos internos esperados y los costos internos, como si estuvieran presupuestados en cada centro de costo. Además era imposible analizar cualquier incompatibilidad. Un modelo integrado de planificación fue creado, en el cual cada departamento de soporte podía planear sus costes e ingresos y los centros de costos podían planear sus necesidades como el número de ordenadores, líneas, m²,etc. Basados en un mecanismo complejo de contracargo, los costos internos eran automáticamente calculados y exhibidos a los clientes internos (centros de costos locales). Tras ser concordados los costes e ingresos, fueron trasladados a un registro específico general que posteriormente fue introducido en el sistema financiero SAP. La introducción de este modelo integrado de contracargo facilitó la introducción de la información más de una vez. A pesar de que la asignación de algunos costos era todavía objeto de discusión, las dos partes pasaron a hablar de lo mismo.

 

Estrategia integrada en el proceso de planificación de ventas en una empresa textil internacional

Para una marca global de la industria textil, creamos un modelo para fundamentar las opciones estratégicas, concentrándonos en la información más relevante sobre las colecciones principales para fortalecer la imagen, permitiendo crear un derivado de la tendencia actual. Los objetivos a un nivel de agregación mayor se detallaron por los directores de ventas a partir de una planificación por cliente para los representantes de ventas.

Objetivos

  • Ayudar a los representantes de ventas a planificar y pronosticar sus ventas basándose en un nuevo agrupamiento de los productos;
  • Ayudar a los mánagers de diferentes países a cumplir sus objetivos, creando soluciones que permiten en tiempo real conocer el estado de las ventas por cliente y por representante de ventas;
  • Ayudar en la estrategia de la empresa al recoger la información más relevante sobre las colecciones principales.

Visión & Estrategia

Las opciones estratégicas para recoger la información más relevante sobre las colecciones principales fueron alcanzadas al hacer que los representantes de ventas, mánagers y directores regionales tuviesen conocimiento de estas opciones durante todo el proceso de planificación de ventas. Al entregar el histórico de información basada en el agrupamiento usado en el nuevo modelo de previsión de ventas, los representantes de ventas pudieron fundamentar sus previsiones en concordancia con la estrategia corporativa.

Durante el ciclo de ventas, las órdenes actuales son confrontadas, en una base diaria, con las previsiones para poder obtener una idea realista de la posibilidad de alcanzar los objetivos planteados. Los mánagers de ventas pueden consultar información sobre las visitas a los clientes y el montante de las órdenes creadas asociada a cada una de las visitas. Una estimación de los clientes que aún no fueron visitados puede ser creada también. Esto permite a los mánagers de ventas la posibilidad de intervenir de forma inmediata para ajustar la forma de trabajar o las previsiones, para alcanzar un plan más previsible.

Valor añadido

  • La estrategia se basó por primera vez en el proceso de planificación;
  • Los objetivos definidos se basaron en un nuevo modelo de previsión. Un modelo se creó para integrar los objetivos de ventas descritos por los directores (con un nivel de agregación mayor), a partir de una planificación por cliente para los representantes de ventas;
  • Durante un día los productos que no son vendidos con una frecuencia considerable pueden salir de la colección rápidamente, permitiendo al representante de ventas ofrecer un producto alternativo al cliente, disminuyendo el número de cancelaciones de manera dramática.

Rentabilidad y Administración de costos

La integración de la gestión de la rentabilidad y la planificación agregará valor a su empresa de diferentes maneras:

Los modelos de negocio creados basados en los parámetros del TD ABC son más fiables; La metodología “Time Driven Activity Based Costing” permite derivar los parámetros para una combinación específica de productos, canales y clientes de una enorme cantidad de información transaccional. Estos parámetros basados en hechos pueden ser reutilizados en modelos de negocios y escenarios. Este modelo basado en datos agrega un enorme valor al garantizar que la información se encuentre en un formato comprensible. Entrega una mayor previsibilidad de los costos e ingresos futuros: datos contra hipótesis y políticas; Si le pregunta a un gerente de un “call center” cuántos clientes son necesarios para el próximo año muy probablemente le responderá: “más”. Imagine que están pasando por un momento de elevada ocupación con personas enfermas o con fiebre y sus repuestas no son entendibles. ¿Qué pasaría si la estimación estuviese basada en el volumen de ventas y en la información de cuántas llamadas son recibidas por grupo de productos y por canal? La integración de este tipo de información permitiría hacer una mejor previsión de la carga de trabajo esperada y consecuentemente tomar mejores decisiones. Permite que el presupuesto sea más significativo, se fundamenta en información operacional que es más comprensible que la información financiera; Compare la situación en que el gerente de compras tiene que hacer la cuenta de resultados de su centro de costos con la situación en que le piden al gerente de compras lo siguiente: ¿Qué precio está dispuesto a negociar si tuviera que comprar 2 millones de kg de lúpulo para las cervezas del próximo año? Este tipo de pregunta estimulará su experiencia y su respuesta agregará más valor al proceso de planificación. La transparencia mejora las discusiones tácticas y estratégicas; La gestión de costos usada de forma correcta permite determinar cuáles son los productos y clientes que representan los mayores costos. Basados en esta información, los productos y servicios pueden ser mejorados, evitando realizar atribuciones de costos incorrectas. La gestión de ingresos puede ser comparada con un vaso de agua. Si el agua está limpia las personas no preguntarán si se puede tomar o no, sin embargo, cuando noten que existe  una pequeña suciedad, las personas cuestionarán el contenido. Por eso, ten en mente que solo una limpia atribución de costos funcionará